下面是小編為大家整理的在國企改革會議上講話（集團公司）,供大家參考。

同志們：

今天的講話主題主要是圍繞改革，行政工作不再重復。習近平總書記視察時指出：“國企一定要改革，抱殘守缺

不行！”總書記指出了國有企業改革不徹底的問題，我確實是面對面感受到了。

抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，我們同樣存在。我到這任職后，收到上百封群眾來信，做了較為全面和深入的分析，主流還是認可的，有一些負面雜音也很正常，改革總是要觸動一部分人的利益。

優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律，任何企業都無法逃避。當前，全球商用車產業整合愈演愈烈，中國汽車工業全面開放的步伐越來越快。改革開放40年，中國汽車行業走了兩條路，乘用車走的是合資路線，重型汽車走的是引進消化吸收路線。乘用車起步定位就錯了，走急了，缺失高水平的動力總成技術，迎合了低價格消費水平的消費群體。

有一些和外國合資的企業掙了一大把錢讓外國人拿去一半，掙的另一半分到了中國的股東，自主乘用車沒有強大的市場競爭壓力，坐在功勞簿上，最核心的技術外國人不會給我們，他們到中國賣的車有些是國外淘汰技術。什么是高端品牌？奔馳S、E、C三個系列，在中國只賣C系列，賣得很紅火，外國人連看都不看，歐洲E系列早就不生產了，我們就是處在這樣的消費階段。

反而是重型汽車，我們掌控或基本掌控了核心動力總成技術，走過了歐洲四、五十年的道路，得益于我們在開放中掌控了核心技術。現在干轎車的企業大都不掙錢或者虧損，也開始進入重型卡車，因為重型卡車資源的共享比較普及。我們這個行業，必須要做全系列商用車，別人都來蠶食我們的市場，我們光做重型汽車不行，要做全系列商用車。只有否定自我，否定我們過去的“殘”和“缺”，準確把握我們的“殘”和“缺”，才能準確對癥下藥。

這些“殘”和“缺”突出體現在：

1、法人治理結構混亂，產權結構復雜

從這幾次集中工作匯報就看出來了，有的是公司，有的是部，都按二級單位管理，但實際上還有從屬關系。缺乏頂層設計，法人下面套事業部，事業部下面套法人，董事長作為法人代表不知道公司整體情況，無法對公司經營負全責，決策機制不健全。董事長就是狗皮膏藥，在中國違法的成本太低，國外沒有人輕易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過多，我聽說最多的都到了六級，下面還有參股企業。

國外好多公司都有好幾級，但是要有信息化支持，在辦公桌前就能看到各級公司在干什么。問題是我們看不到，一級級匯報上來信息全部都失真了。

我們在香港搞了五六個公司，不知道是什么目的。香港就是個平臺，有個證券事務代表就行了。從法律層面看，存在大量的關聯交易，為公司帶來經營風險。最近我們做了一些調整，還要進一步調整。我估計在座的也沒有人能回答現在到底有多少法人公司，這是很可怕的問題。

2、人員過多，人浮于事

我去了一個廠子，一共xxxxx人，包括總部和各地合資企業。按照財務口徑，它們是xxx億元收入，我們是xxx億收入。我一聽就傻了，我們的效率肯定買不過人家，成本低所以價格低，去年他們也掙了xx億元。他們的人工成本比我們高一倍，當地人均收入就xx萬，我們最高的研發人員人均收入才xx萬元。

今天我在大會上宣布，所有崗位流動一律凍結，人力資源部xx天以內要報出每個單位管理崗位多少、領導干部多少、工人多少、外包多少。我今年定的一個KPI指標，就是要求把外包的x.x萬人歸零。我們有大量的員工能進不能出，人力資源部要把xxxx個管理崗位回答清楚，本科以上多少，工人轉管理的多少。所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉管理崗位。

現在提拔干部，凡是進入干部序列的，技校畢業的原則不提拔，只有極個別特別突出的會提拔。技校畢業的可以發展成高級技師、工匠。領導干部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關系就當管理干部，這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去，這是根本原因。其實想做好很簡單，給每個公司和部門核定工資總額，你愿意用多少人就用多少，用的越少工資越高。勞務工的問題過去我當廠長時也有，2000多個勞務工，各單位都有使用勞務工的權利，現在都沒有了。

我們是周期性很強的企業，如果在好的時候不下決心把“殘”和“缺”解決，一旦來一次金融危機就會完蛋。

3、干部職數過多，年齡結構不合理

沒有形成梯次化的干部隊伍，總體年齡偏大，而且我們最大的問題就是能上不能下，沒有給年輕人留下充分的上升空間。

員工晉升論資排輩，這個人不容易，輪也輪著他了。有的到外面去干了很多年，回來也要提拔一下，給個專務。這次為什么提出來男的滿55歲、女的滿50歲自動進入內退范圍，除非是特別重要、業務崗位特別需要的可以繼續留下來。

不是說這些老同志不好，他們都曾做出了重要貢獻。但是隨著形勢的發展，隨著知識的老化，我們需要一批新的青年干部上來，需要一批70后、80后的干部上來接班。

4、考核制度形同虛設，干不好也感覺不到痛

我認為我們的很多政策措施，之所以執行不到位，工作成

果在收入中得不到體現，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。沒有實行KPI，考核與企業經營目標沒有緊密掛鉤，工資能高不能低。考核兌現時搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰，但是考核不強勢，部級干部收入基本都一樣，干不好也感覺不到痛。與行業相比，我們的員工收入偏低，研發人員年平均收入xx.x萬元，銷售人員年平均收入xx.x萬元，一線工人年平均收入x.x萬元，這是當前影響集團干部、技術、營銷全員積極性的最大問題。

5、集團包袱沉重，隨時都有資金鏈風險

在過去的發展擴張過程中，缺乏科學規劃，不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力，圍繞規模、數量和資產做文章，想辦法擴大，但是是否有這個管理能力。在外面投資的企業，基本不掙錢。

特別是房地產公司一旦出現問題，集團隨時都有資金鏈斷裂的危險。我和房地產公司一把手說，房地產我們干不了，自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個方案，怎么有效退出，怎么調動現有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策，關鍵怎么把現有的房子賣出去，回籠變現。

6、主業不突出，總部人越多企業死得越快

長期以來缺乏有效的產品規劃，我認為你們產品規劃部門非常弱，我有空會逐個部門給你們診斷。戰略路徑不清晰，產

品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產業和產品，還存在房地產、物業、醫院、客運等大量非主營業務和企業辦社會職能，占用了大量資源和精力。這些都要剝離出去。

機關總部人越多企業就死得越快。只有把這些解決了，企業才能輕松上陣，心無旁騖攻主業，一心一意謀發展；
只有這樣，才能提高核心競爭力，始終保持行業領先地位。

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