我國社區管理的幾種常見模式及部分啟動的經驗做法 我國社區管理的幾種常見模式1、深圳模式。以居住小區為基礎，居委會與物業管理公司緊密結合的社區服務市場化模式。特點是：在政府的統一規劃指導下，在一些可以實行市場化下面是小編為大家整理的我國社區管理的幾種常見模式及部分啟動的經驗做法 ,供大家參考。
我國社區管理的幾種常見模式
1、深圳模式。以居住小區為基礎，居委會與物業管理公司緊密結合的社區服務市場化模式。特點是：在政府的統一規劃指導下，在一些可以實行市場化的社區服務領域中引入市場運作機制，化整為零，分散管理，將居委會的社會性職能與物業管理公司的商業性運營結合在一起，形成一種高度市場化的社區建設和管理模式。具體管理辦法是：
社區工作中所涉及“物”的，如治安、綠化、環境衛生、公共設施的維護保養等具有公共性質的服務，由社區居民通過招投標聘請物業管理公司進行專業管理和市場化管理；
而居委會則不從事以盈利為目的的經濟活動，主要集中精力做好“人”的社會性工作，如傳統的民政服務、計劃生育、糾紛調解、組織群眾性文體活動等等。該模式淡化了社區的經濟職能而突出強化了其社會職能。
2、上海模式。以街道為單位，統一規劃，政府主導，多方協力的社區共建模式。特點是：充分利用新開發區便于統一規劃的優勢，以整個街道為單位，統一規劃，由政府主導，充分發揮社區內企事業單位、社會團體、社區居民等不同主體的作用，共同建設社區。具體做法：（1）實行“兩級政府、三級管理”，強化街道辦事處的社區建設與管理職能，將更多的權力下放到街道，并采取措施增強和保證街道的財力，以適應市場經濟發展及城市現代化管理、維護社會穩定等方面的需要。（2）發揮政府的主導作用，注重協調社區建設不同主體之間關系。政府主要負責制定社區建設和管理政策，統一制訂社區發展規劃，建立社區建設和管理制度；企事業單位利用本單位資源，積極參加社區活動，對社區建設和管理起支持作用；社會團體發揮中介作用，聯系社團各自成員及廣大社區居民，參與和支持各種社區活動。（3）提倡“我為人人，人人為我”，在社區中充分發動志愿者，利用各人的一技之長為社區無償提供服務。
3、佛山模式。以街道為單位，統一規劃，政府引導，社區各方攜手共建模式。具體做法：（1）充實街道辦事處領導，居委會
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干部面向社會公開招聘，實行“競爭上崗”、“居務公開”，并在人員配置、經費、辦公場地等方面給予保障。（2）由政府投入資金，以街道為單位建立功能齊全的“社區服務中心”，結合本轄區特點為轄區內居民提供全方位的服務。（3）建立由街道辦事處主持召開轄區內各企事業單位和居民代表聯席會議制度，使社區管理工作為居民及企事業單位了解認同，以充分利用社區資源，推進社區管理。
4、沈陽模式。按自然規模劃分社區，實行社區自治、社區內資源共享，部分政府職能交由社區承擔，社區內居民、單位和組織、個體私營者均為社區成員。在管理體制上，由社區居民、轄區內單位和個體私營者組成社區成員代表大會，代表社區最高權力機構，討論決定社區內重大事項。成立社區管理委員會，作為社區成員代表大會的常設機構，負責社區日常管理、服務、教育和監督工作。社區內人大代表、政協委員、知名人士、居民代表、單位代表等人員組成社區議事協商委員會，主要是對社區管委會就社區建設和管理提出建議，并進行監督。社區黨組織主要職責是保障和支持社區管理工作。市、區兩級政府將部分政府職能，如治安警務、醫療、教育、文化、體育、城建、城管、環衛、環保等工作交由社區承擔，并在資金上予以保證。
部分地區社區管理的經驗做法
深圳市寶安區桃源居社區：
桃源居社區的運行方式是：“社區型基金會”捐贈“社區公益中心”，“社區公益中心”管理“社區社會組織體系”，“社區社會組織體系”參與社區治理和服務創新。具體做法如下：
（一）創新理念，充分發揮社區公益組織的作用。在社區社會組織的培育上，桃源居社區抓住深圳市社會組織管理體制改革的良機，在社區層面登記注冊了社區公益中心（市民政局批準成立，深圳第一家以政府引導、企業主辦并致力于發展社區公益性和福利性事業而設立的社區民非組織）、老年協會、社區餐廳等社
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會團體和民辦非企業單位。特別是開發商通過成立社區型的非公募基金會，為社區公益中心注入了大量無償捐贈資金，然后再通過公益中心為不同類型的社區社會組織提供不同程度的資金支持。
（二）構建多元主體參與機制，創新社區社會治理模式。桃源居社區在實踐中摸索了一套社區多元主體參與治理的機制，即社區組成了一個由社區黨委、社區居委會、社區工作站、業主委員會、社區公益中心和物業公司等六方負責人，及社區黨員代表、社區居民積極分子代表共同參與的“六方聯席會議”制度。主要對社區公益事業中涉及多方利益的重大事項進行開會討論，按照少數服從多數的原則投票決定。
（三）理順法律關系，明確社區組織的責、權、利。2010年，該區對社區公益中心資產歸屬進行了法律鑒定，確定公益中心代管的公益資產所有權歸政府，經營權由政府授予公益中心代為經營管理，其收益權歸公益中心所有，用于社區公益事業的發展。
（四）創建社區資本，健全資產管理制度。首先是政府在政策認可的前提下，把社區的公建資產進行打包委托，把資產收益交給社區，同時，資產的日常維護以及保值增值工作也交給社區；開發商移交給政府，政府又委托給社區的這部分資產的收益，全部用于社區的公共事業。社區資產在公益中心的日常管理中，還建立專門的資產臺賬，建立月巡視制度，制定年度經營計劃，預算收益與開支等，每季度向社區公示收支。
（五）創新管理方法，積極培育社區骨干人才。桃源居社區探索建立了一套激勵居民在社區做義工的公益積分制度。如果居民的公益積分累積到一定程度，就可以發展成為社區社會組織的積極分子；成為社區社會組織的積極分子，就有機會擔任社區社會組織的骨干，而成為社區社會組織的骨干，就有機會擔任社會組織的負責人。如此，形成了桃源居社區內部充滿活力的人才梯隊體系，極大的激發了社區能人和社區精英參與社區活動和社區公共生活的積極性，較好地解決了社區骨干人才的隊伍建設問題。
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滁州市瑯琊區花園街社區：
（一）科學劃分網格，有效整合社區資源。一是“定格”。按照每個網格300—500戶，人口1000—1500人的原則，將花園街社區2716戶共劃分為7個網格69個小組。二是“定人”。根據各網格管理服務工作難易程度等因素確定網格責任人，社區7名工作人員分別為7個網格的責任人，實行一專多能。居民辦事、咨詢等大部分工作直接找“網格”負責人即可解決。同時把各類協管員、志愿者隊伍整合，歸結到網格化管理隊伍中來，有效整合了網格責任人、協管員、志愿者、居民小組長的力量。三是“定責”。網格責任人一方面要做好“塊”的工作：負責收集、整理好本網格內人口、房屋、重點人群等相關信息，納入信息平臺，以戶為單位，建立社區網格編碼制度，實行一戶一檔，并負責做好便民服務、簡易問題處理等工作；另一方面，還要做好如黨建、民政、計生、勞動保障、綜合治理、社情民意等“條”的工作，實行“一崗多責、一員多能”。
（二）落實四項措施，推動網格化管理規范運作。一是打造信息平臺。要求網格責任人做到“三知三清三掌握”，即做到對每個住戶家庭成員基本情況及社會關系、家庭經濟狀況、家庭人員遵紀守法情況“三知”，對轄區就業情況、重點人員情況、困難群體情況“三清”，對轄區基本概況（資源現狀，包括出租房屋情況）、社情動態（居民關注的難點熱點問題）、各類積極分子、社區志愿者發揮作用情況“三掌握”。二是規范工作流程。按“三個第一時間”（在第一時間掌握社情信息、第一時間了解群眾訴求、第一時間解決實際問題）的要求，網格責任人每天深入轄區進行巡查，及時處理各項工作。對一般性工作，網格責任人現場處理，登記備案；協調性工作，網格責任人現場受理，帶回社區公共服務站商處，處理結果報街道相關科室，反饋服務管理對象；突發性工作，網格責任人立即上報，居、街和區相關部門緊急處理，網格責任人現場跟蹤；審批性工作，網格責任人掌握信息，社區公共服務站受理界定，街道行政服務中心審核，區行政服務中心（主管部門）審批，同時實行區街居三級公示。三是明確重點內容。
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做到四個“到位”：一是“聯系到位”，實行“一卡聯系”，將網格責任人姓名、照片、聯系電話、工作職責制成網格聯系卡發放到每戶居民中，便于日常聯系。二是“排查到位”，認真開展網格內各類社會事務的排查摸底，及時消除社會隱患。三是“服務到位”，對網格內育齡婦女、留守兒童、特殊群體等服務對象提供形式多樣的優質服務。四是“防范到位”，組織低保人員、退休老黨員、志愿者隊伍等群防群治隊伍，開展義務巡邏防范。四是建立管理制度。明確了“兩大職責”：即網格責任人工作職責和網格居民小組長職責。建立了四項制度：即聯系走訪制度，網格責任人每天要“沉”到網格，及時了解信息，受理工作；信息反饋制度，網格責任人在接收群眾訴求后，在規定時限內處理并進行信息反饋；目標管理制度，圍繞化解矛盾糾紛、掌握社情民意、開展宣傳教育、采集管理信息、服務人民群眾等五個方面重點工作內容，建立網格責任人和網格管理員工作責任制；考核獎勵制度，年底以群眾滿意度測評為主要方式，對網格責任人進行管理考核并兌現獎懲。
長沙市芙蓉區西湖社區：
1、實施網格管理制。社區劃分為5個管理網格，即5個“大家庭”，每“家”由2名社區工作人員、6至10名熱心居民組成“管家團隊”，共同落實網格責任，管好自己的“責任田”。
2、實施錯時工作制。考慮社區居民上班時間和社區服務中心的服務時間重疊，社區主動延長工作時間，中午專人值班、下午推遲下班、周末實行輪班，服務熱線和社區QQ平臺24小時不下班，為社區居民特別是上班族提供錯時服務。
3、實施上門走訪制。社區規定每周星期五下午為“民情走訪時間”，全體社區工作人員深入自己的網格責任區問需于民、問計于民，宣傳政策法規、了解社情民意，又幫助居民解決實際問題、化解矛盾糾紛。同時，社區在每月15號開展“一家親走訪日”活動，分組走訪社區空巢老人、殘疾人，送溫暖、送服務、送開心。
4、打造參與自治平臺，形成社區“自治會”。社區堅持“民
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主互動、自我管理”的理念，推出“五會”自治模式，成立了以黨員、樓棟長、居民代表、門店經營戶和轄區單位負責人為成員的“自治會”，引導居民有序參與社區自治。“五會”即社區情況通報會、社區事務聽證會、社區民主測評會、黨員骨干工作會、地區單位聯席會，社區依托“五會”通報社區工作、商議社區事務、接受居民考評。不定期組織“民情見面會”，邀請轄區各級黨代表、人大代表和政協委員走進社區與居民群眾面對面座談、交流，釋疑解難，增進溝通了解。
邢臺市橋西區：
（一）創新社區工作體制，構建社區管理新機制。一是“化整為零”激活政務服務。開展“公共服務進社區”活動，凡有服務職能的區直部門，均向社區公開作出承諾，將工作下放到社區，形成全區動員抓社區。同時，建立政務信息平臺，實現了區、街、社區居委會三級聯網，使社區管理實現了信息化。二是“化零為整”激活社會服務。投資200萬元，建起了橋西區社區服務指揮中心。安裝了“一鍵通”和24小時服務熱線3651890（寓意為365天一撥就靈），在社區推廣觸摸屏信息查詢系統，梳理、整合各類服務熱線、呼叫電話、網絡系統等，形成了覆蓋全區、功能齊全、方便快捷的社區服務網絡。同時，開通了社區服務公眾信息網，實現了社區服務的便捷化、信息化。三是“橫向聯合”有效整合資源。將各種社會服務機構通過“掛、靠、聯”的形式組織起來，通過政策引導、資金支持，壯大社區服務行業。
（二）完善社區保障體系，構建社區服務新格局。一是成立了橋西區慈善會，大力開展慈善救助活動。在各社區統一建立了社區捐助站和社區愛心家園，開展各項救助工作。建設各類養老服務機構8家，成立社區托老所36家。二是通過建立下崗失業人員臺帳，定期公開就業信息，開展就業培訓，基本消除了零就業家庭。成立早餐配送服務中心，組建家政、托管、中介、信息、衛生等服務組織、協會組織。三是通過組建相關協會，開展托老托幼、互助服務等活動，涵蓋治安、環保、教育、醫療保健、家
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政、助老、濟困、幫難解憂等涉及群眾生活的各個方面。
南京市建鄴區：
該區社區管理體制改革的核心內容，就是在各社區分別搭建“一委（社區黨委）一居（社區居委會）一站（社區管理服務站）”的新架構，讓黨務、居務、政務分設共建。由一個或多個社區聯合成立的社區黨委，將包括社區居民、駐區單位、“兩新”組織等各類黨組織全部納入管理范疇，實現社區黨建全覆蓋，并建立了社區工作聯席會、社情民意建言會、社區事務評議會等黨建工作新機制。
社區居委會的主要變化，是剝離了過去身上的大量行政事務，“還原”居民自治性質。社區居委會成員經海選或直選產生，減少專職干部，增加居民委員代表。新設立的社區管理服務站，主要承擔政府各部門延伸到社區的公共服務職能。服務站下設社區管理組、社區服務組和社會保障組，直接面向社區居民提供服務，受理辦結各類行政事務。
建鄴區在運作這一新的架構時，尤其注重“資源下沉”。首先是“人力下沉”。在不增加編制的前提下，區級機關和街道的近30名年輕優秀的處級干部、科級干部以及50名后備干部，通過公推直選等途徑，下沉到社區擔任全職性社區黨委書記和管理服務站站長。同時，為了讓干部“下得去、留得住、干得好”，建鄴區提高了社區干部的福利待遇，區委還規定區管干部選拔任用須有社區工作經歷。其次是“權力下沉”。改革中的新設機構社區管理服務站，將原來歸屬區和街道兩級管理的10多個行政部門的工作人員一齊下沉到社區，管片民警、市容隊員、環衛人員均納入服務站，接受服務站和原屬部門雙重管理和考核。再次是“財力下沉”。在原有基礎上，區財政每年為每個社區再增加20萬元社區管理服務費和辦公經費，直接下撥到社區使用。同時要求，街道和幾個部門不得隨意給基層社區下達各類工作任務，每年區財政投入1000萬元社區基建經費。
2011年，建鄴區又開了全省一個先河。在去年建鄴區各街道完成財政收入突破16個億，占全區財政總收入的45%的高位上，建鄴區“舍得放棄”——從1月1日起，建鄴區正式啟動街道層
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面的經濟管理體制改革，下轄7個街道辦事處全部告別經濟指標考核，不再承擔區域經濟發展職能，所有的工作重點和重心就是服務民生。原有的經濟管理職能和人員，由河西中央商務區、新城科技園、江東中央活動區、中新南京生態科技島四大產業功能園區承接。
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