下面是小編為大家整理的關于X集團公司如何深化三項制度改革發言（全文完整）,供大家參考。

     企業如何深化“三項制度”改革企業“三項制度”改革是人力資源管理領域較為關注的研究課題，勞動用工和收入分配工作是聯系企業和員工的紐帶。隨著企業的發展和外部環境的變化，企業的勞動用工、人工成本和收入分配也會出現許多的不協調和不適應。為積極應對國家經濟轉型發展新常態，根據xx集團公司現階段的發展需要，就企業如何深化"三項制度”改革談談本人的想法。

一、精簡用工、去蕪存菁，優化勞動用工

xx集團公司隨著業務拓展和并購的快速發展，企業的規模不斷擴大，隨之帶來了勞動力總量偏大，結構性矛盾突出等問題。主要表現：一是大量勞務用工的使用給企業帶來了法律風險；
二是合同用工中存在一定數量“占著位置不干活"的員工，企業的用工出力在很大程度上被削弱，需亟待優化勞動用工管理。

（一）精簡用工，取消勞務用工方式

只保留合同工一種用工方式，不再使用勞務派遣用工，生產輔助系統和后勤服務系統實行成建制外包。

使用勞務派遣用工雖然在一定時期為企業降低人工成本或緩解用工短缺起到了一定作用，但從長遠來看，使用勞務派遣用工也存在著諸多問題和法律風險。一是勞務工的個人素質普遍不高，培養成才較慢，增加了企業的培訓成本二是勞務工沒有歸屬感，工作積極性不高，主動作為的意識差；
三是勞務工責任心不強，出了事故一走了之，增加了企業經濟損失的風險；
四是勞務工工作不穩定，有了更好的工作就辭職，造成了企業重復培訓；
五是勞務工辭退難度大，不但經濟補償足額支付，而且還存在用工形式轉正的風險。

集團公司目前勞務用工數量較多，清退了勞務派遣用工，不但規避了勞務用工風險，而且可以更好地消化合同工冗員的問題。

（二）去蕪存菁，加強合同用工管理

只有將這些占著位置不干活的員工剝離重要崗位，給有能力、想干事的員工委以重任，才會為企業創造更多的價值。因此建議；
無心上班但還想保留勞動關系的“泡長假”員工可以辦理無薪長假；
工作不努力但還想上班養家糊口的"‘混日子"員工可以安排在最低崗級的崗位或達到內退條件的勸其辦理內退。

優化勞動用工還應該逐步推進“勞動用工本地化”管理的落地。異地勞動用工有很多弊端：一是異地員工大大增加了交通成本，較本地員工收入明顯縮水；
二是異地員工的請假時限較長往往會影響公司正常工作；
三是異地員工經常在"工作與“生長地”間穿梭，成為名符其實的“走讀生”，工作積極性不高，影響員工隊伍的穩定；
四是為拴心留人，改善異地員工生活條件，幾乎所有單位都在食宿、娛樂設施等方面進行了大量的投資，增加了企業的成本。五是兩地分居容易導致婚姻出問題，而且不利于子女健康成長。勞動用工本地化，不但體現了企業“以人為本”的管理理念，而且可以更好地感化員工扎根企業、奉獻企業。

推進“勞動用工本地化”的措施：一是在員工集中招聘中就要落實本地化用工管理，按照應聘者意向單位和本地化原則擇優招聘；
二是做好用工本地化調配管理。建立完善勞動用工本地化管理制度，每年底定期收集一次員工本地化調配申請，次年初根據提交申請的人員從業情況結合意向單位的用工需求情況統籌穩妥地開展一次用工本地化調配工作。對于調配條件不成熟的員工應暫緩調配，等待時機。

二、精干架構、科學定員，強化人工效率

集團公司隨著業務拓展和并購的快速發展，企業的規模不斷擴大，由于有些企業管理僵化，收購企業管理上存在差異，造成這些企業機構臃腫、定員松散，不但削弱了管理者的管理效率，而且降低了企業的人工工效。

（一）精干架構，全面提高管理效率

公司應該合理控制組織層級的過度增長，應擴大管理者的管理半徑，要求更多的直接匯報來削減成本。強化各業務板塊的內部整合，盡可能減少組織層級，方便管理監督。實行“大部制”，便于溝通協調，減少扯皮推諉。同時，子公司要嚴格執行集團公司組織架構設置要求，嚴禁各行其是、我行我素。

（二）科學定員，有效提升人工工效

定員一定要科學、合理、公正、嚴肅，在實施過程中要保持其剛性，不能有隨意性。同樣條件的兩個電廠定員應該相當，不能出現會哭的孩子有奶吃有的單位由于實際用工人數較多就千方百計找借口、擺困難要求增加定員。要根據影響定員主要因素結合各子公司實際情況科學合理定員。定員偏多人員的工作量不足，增加了企業人工成本；
定員偏少人員的工作量超標，長期超負荷工作不利于員工健康。

影響用工數量的主要因素是機組的產能類型、容量大小、系統繁簡、自動化水平等。定員應分為基本定員和附加定員兩部分才便于管理，基本定員是主導子公司正常經營管理和安全生產的重要崗位的人員配制，包括管理部門定員和生產部門主要系統定員，統一使用合同工；
附加定員是保障子公司安全生產的輔助崗位的人員配制，包括生產部門輔助系統定員和后勤服務部門定員，原則上實行勞務外委。

企業人工成本也不是越低就越好，而是在人工成本占總成本比例低（人工成本含量低）的情況下實現勞動生產率高（人工成本投入產出系數高）和員工收入高（人均人工成本高）的最佳人工工效水平，"兩高一低”才是人工成本管控所追求的目標。

三、精準兌現、細化考核，深化收入分配

發揮薪酬的激勵作用就要打破分配上的“大鍋飯”,薪酬分配要以價值創造為導向一一論功行賞。只有精確的"論功”才能精準的"行賞”。要實現精準兌現，不但集團公司給各子公司的年度工資總額核定要精準，而且各子公司員工薪酬發放要精準。這就需要集團公司整合一套《子公司年度工資總額核定管理標準》和《子公司安全與績效考核標準》，以及子公司統一執行的《員工薪酬管理體系》和《員工績效管理辦法》。

（一）精準兌現，發揮薪酬激勵作用

1、年度實際工資總額的精準核定是實現精準兌現的外部因素，是精準兌現的基礎。

那么工資總額的核定應該以什么為主要依據和基準呢？我們經常會聽到某個電廠的員工片面的攀比另一個機組容量、自動化水平相當的電廠的人員收入高，但沒有看到這個電廠的實際用工和工作業績的情況。比如：一個電廠定員200人，年度工資總額3000萬元；
當實際用工約200人時，人均收入約15萬元；
當實際用工約150人時，人均收入約20萬元；
當實際用工約250人時，人均收入約12萬元。不難看出，實際用工人數對員工收入影響相當大。

本人覺得工資總額核定不能簡單的以實際用工人數衡量，要以各單位的定員標準為主要依據（一般指基本定員，附加定員以外委為主），以各單位所處區域的艱苦條件和消費水平所確定的分配系數為基準，由定員標準乘以人均收入標準就可以確定年度預算工資總額。因老廠超員的歷史遺留問題，為消化合同工冗員，在原則實行勞務外委的附加定員部分崗位上使用合同工時，附加定員中使用的合同工的人均收入標準建議按基本定員的人均收入標準的70%核定（輔助崗位的薪酬水平偏低）。為了確保員工最基本的收入又能實現精準兌現，將年度預算工資總額分為基本工資項和考核工資項，建議基本工資項占年度預算工資總額70%,考核工資項占30%?？己斯べY項包括安全考核和績效考核，各占考核工資項15%。

各子公司年度預算工資總額計算公式：

Mn=SxDnxln/（D,xl1+D2xl2+-+Dmxlm）

式中m為子公司數量，n為子公司單位編號（l<n<m）,M&為各子公司年度預算工資總額，S為所有子公司年度預算工資總額,D&為各子公司定員人數,1偵為各子公司分配系數。

部分子公司因安全考核和績效考核沒有全部拿到考核工資而結余的所有工資年底按各子公司年度預算工資總額計算方式發放給各子公司。

2、員工薪酬的精準發放是實現精準兌現的內部因素，是精準兌現的關鍵。

集團公司各個業務板塊應分別建立一套統一的崗位崗級薪點的薪酬管理體系、員工異動管理制度及員工績效考核管理制度。員工異動管理制度對新入職員工的轉正定級、在崗員工的崗位晉級等設置相對統一的管理標準。薪酬分配要以價值創造為導向，體現在崗位的崗級中，通過員工績效考評，實現動態二次分配。只要同一個板塊內各單位的崗位設置統一、薪酬體系統一，結合分配系數和績效考核，就能實現薪酬的精準兌現。

建議將工資總額中約40%作為績效工資基數，部門績效與員工個人績效考核結果兌現到員工薪酬中?？冃ЧべY計算公式：

W=GxJ]xJ2

式中W為員工績效工資，G為員工績效工資基數，Ji為部門績效系數，J2為本人績效系數。

（二）細化考核，著力保證精準兌現

只有子公司年度工資總額的精準核定，員工薪酬的精準發放，才實現了真正意義上的精準兌現。而子公司年度工資總額的精準核定和員工薪酬的精準發放都離不開對公司、部門和員工的考核評價，細化考核才能保證精準兌現。

集團公司對各子公司的考核。集團公司要建立完善各個板塊相關單位考核體系，根據不同單位自身特點設定關鍵指標進行有針對性的考核。同時要制定配套的激勵政策，積極推進?？己说闹饕椖繛椋阂皇前踩己?。集團公司層面每年要向各子公司下達安全考核目標，對未完成安全目標的單位進行考核，按考核標準扣減安全獎勵工資；
對發生重大安全事故的單位實行“一票否決”，扣掉所有安全獎勵工資。二是效益考核。由于各個子公司的資產優良程度和所處的地域不同，集團公司層面每年要根據各子公司創造效益的最佳能力下達效益考核目標。對未完成效益目標的單位進行考核，按考核標準扣減效益獎勵工資。三是單項考核。集團公司層面根據部分或全部子公司自身特點和工作需要每年應向其下達有針對性的單項考核目標，對完成單項目標的單位進行靶向獎勵，按考核標準一次性或階段性進行兌現。

各子公司內部考核。各子公司要根據集團公司的覆蓋全面的全員績效考核體系的指導原則編制完善本地績效考核實施細則，要充分體現“三公”（公開、公平、公正）原則，發揮績效考核的正向激勵作用，調動員工工作的積極性。考核的主要項目為：一是部門考核。根據部門的職能不同考核的側重各不相同，因此在編制各部門年度工作目標時要從公司戰略目標與考核期內目標出發，對照部門年度工作目標與公司工作要求，全面細致地確定部門的工作目標，不但便于部門績效考核，而且考核結果趨于公正。二是員工考核。員工績效考核是把雙刃劍，考核主體要立足公正，把衡量員工工作業績的這把標尺用好。S級、A級員工的公正評定是員工績效考核的關鍵所在，因此，S級、A級員工的評定要用業績說話更有說服力。S級員工要突出卓越、突出貢獻影響，以對公司做出重大貢獻為支撐，杜絕當成福利輪流坐莊；
S級員工由部門推薦、公司評定，公司為主體。A級員工要突出優秀、突出榜樣帶動，A級及以下員工由部門評定、公司審核，部門為主體。

S級員工年度比例控制在參評總人次3%以內，一個考核期內的比例原則控制在5%以內。S級員工的評定比例不宜太高，比例虛高會導致評價標準降低，S級員工的含金量不高，反而影響了其他員工的工作積極性。如在考核期內沒有突出表現的，可以放棄對S級員工的評定。

A級員工年度比例控制在參評總人次25%以內，一個考核期內的比例原則控制在30%以內。A級員工的評定比例也不宜太高，比例過高就沒有榮譽的優越感，甚至會當成福利進行分配；
比例也不宜太低，比例過低會出現同樣是優秀的員工不能都被評為A級員工的情況，有失公平。一年4個考核期，25%x4=100%,如果按年度統計，A級員工評定的覆蓋率可以達到100%。一年之內，每個員工都有一次評定A級員工的機會，但不能理解為輪流坐莊。如果有些員工工作沒努力，那么應放棄一定比例的名額，或者如果其他員工表現優秀可以有兩次及以上機會。

績效考核結果不但要應用在薪酬分配中而且還要作為職位晉升的主要依據?？冃Ч芾碇赜诠膭钅切楣緞撛燧^高價值的員工，倡導員工自我管理，自我控制，達到或超過工作目標。只有績效管理發揮了價值分配的導向作用，才能提高工作效率、加強工作效能、增強團隊業績，最終實現公司的管理目標，提升公司整體競爭力。

四、結束語

企業“三項制度”改革不僅是推進集團公司發展戰略的重要支撐，而且是關系集團全體員工工作、生活和福祉的大事，這項工作不僅需要人力資源管理部門調整思路、創新理念、深入研究、措施有力，而且要得到集團領導的高度重視和相關部門的大力支持。只要以“三精”（精簡用工、精干架構、精準兌現）的工作思路切實抓好勞動用工、人工成本和收入分配的具體工作，企業“三項制度”改革定能為集團公司的生產經營和持續發展提供強有力的支撐和保障。

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