下面是小編為大家整理的財(cái)務(wù)管理概念,供大家參考。

　企業(yè)管理要以財(cái)務(wù)管理為中心

　在社會(huì)范疇中，企業(yè)是追求經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)組織。

　在經(jīng)濟(jì)組織中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重 要組成部分。不論是什么經(jīng)濟(jì)成份組建的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)， 除高度重視市場(chǎng)，

　重視產(chǎn)品的CI形象外，還要高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理， 把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上， 并對(duì)其進(jìn)行再認(rèn)識(shí)。

　如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理， 提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)集團(tuán)公司 發(fā)展的重要課 題。本文擬就市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題作粗淺的探討。筆者認(rèn)為，加強(qiáng)集團(tuán)

　公司的財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾方面的工作：

　一、轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念

　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)突變， 其中包含著許多觀念的轉(zhuǎn)變。

　適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人員在觀念上有一個(gè)轉(zhuǎn)變。具體包括：

　風(fēng)險(xiǎn)觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，使任何一個(gè)市場(chǎng)主體的利益具有不確 定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。同時(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須增

　加銷(xiāo)售、降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。

　為使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng) 導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)觀念，合理投資，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考

　核。

　知識(shí)效益和人才價(jià)值觀念。二^一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 專(zhuān)利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)有技術(shù)和 商譽(yù)、信息等知識(shí)資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)

　在競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹(shù)立知識(shí)效益和人才價(jià)值的觀念。

　現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指

　標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀

　況惡化，照樣會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。

　集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收

　支的管理。

　利潤(rùn)最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是為了追求利潤(rùn)最大化，因此財(cái)務(wù)管理必須

　樹(shù)立利潤(rùn)最大化觀念。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，必須加強(qiáng)對(duì)各子公司收入、成本、費(fèi)用、 資金等指標(biāo)的控制，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子公司利潤(rùn)的考核，確保子公司利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)公司 利潤(rùn)最大化。

　以財(cái)務(wù)管理為中心觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，要 確保利潤(rùn)最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)

　劃、控制、考核等方面的作用， 這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。集團(tuán)公司以 財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤(rùn)，等于抓住了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面。

　二、建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制，徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

　目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效

　益低下等眾多問(wèn)題。

　筆者認(rèn)為，要解決這些問(wèn)題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包 括企業(yè)集團(tuán)中的國(guó)家、 企業(yè)和個(gè)人資產(chǎn)的關(guān)系、 母子公司之間的關(guān)系、 企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān) 系等。1

　1、建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制

　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的形成， 從一開(kāi)始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行

　政手段“組合”集團(tuán)，用行政手段劃撥?chē)?guó)有資產(chǎn)形成集團(tuán)資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)，從今天的角度，從 現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析,都是不 科學(xué)、不合理的，但在客觀上， 如果按照西方國(guó)家完全由市場(chǎng)機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那么，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展

　是不可能有今天的局面。

　但從另一個(gè)角度分析，目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集 團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無(wú)具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。

　對(duì)于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無(wú)必要，也不可能實(shí)現(xiàn)控制的目的。對(duì)此，筆者建議對(duì)政 府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)班子和控股股東的經(jīng)營(yíng)班

　子徹底分開(kāi)。②制訂有關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。③建立有效的國(guó)有資產(chǎn)管理、監(jiān)督

　和運(yùn)行體系。④建立完善的市場(chǎng)體系。

　2、徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。

　母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)

　成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體,

　擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活

　動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層

　管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子

　公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資

　金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司

　經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)子公司董事會(huì)提出建議，由董事會(huì)通過(guò)后， 以

　董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上， 母公司主要是將精力放在經(jīng)營(yíng)

　好自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力于搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃；
子

　公司則在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)

　營(yíng)決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；
子公司董事會(huì)所作出的決策則較傾向于實(shí)務(wù)操作。

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