戰略管理心得1.風險管理過程化企業的風險管理是由降低和控制風險的一系列程序組成，其中包括：風險的識別與分解、風險管理目標的確定、風險管理方法的選擇、風險管理下面是小編為大家整理的戰略管理心得14篇,供大家參考。

戰略管理心得篇1

1. 風險管理過程化

企業的風險管理是由降低和控制風險的一系列程序組成，其中包括：風險的識別與分解、風險管理目標的確定、風險管理方法的選擇、風險管理的實施與修正和風險管理結果評估。在COSO發布的《COSO企業風險管理整合框架》一書中提到，企業風險管理框架包含8個要素：內部環境，目標設定，事項識別，風險評估，風險應對，控制活動，信息與溝通和監控；8個構成要素同時也是有效的企業風險管理的判斷標準，如果這些構成要素存在且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風險可能已經被控制在主體的風險容量之內。20xx年12月安然事件爆發，一時間，企業風險管理成為了人們關注的焦點。自那以后美國越來越多的企業和機構采用了風險管理機制，通過對風險的化解和縮小，降低風險管理難度，達到管理效果，尤其是在風險預警方面，采取審計、商業調查等措施加大了風險的預防力度。

2. 風險管理源頭化

對于風險管理范圍來講，一方面要分業務、分部門、分層次管理風險；另一方面也需要將各個層次的風險加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰略決策的源頭對風險進行管控。以日本企業為例，日本的幾家大型政府控股企業均設有“情報參事室”，專門收集企業外部環境信息以及變化情況，包括：宏觀經濟、地域政治、自然環境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的基礎之上，綜合分析個因素之間的關系以及組合之后對戰略實施產生的影響，為企業戰略制定提出參照意見，以確保戰略方向的正確和風險最攜。

3. 風險管理全員化

企業風險管理不僅僅是高層領導和管理人員的責任，而是涉及企業內部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹立了風險管理意識，全員參與風險管理，才能取得最終的效果。例如豐田實行的“全面質量管理”中就根據每一位員工的工作內容，將質量指標和對應的失敗風險分解，變成每一位員工的日常管理內容，每一個人都清楚自己的工作內容和不按照要求的方法操作會帶來的各種質量風險。通過員工自行管理，品質人員集中管理，管理層監督執行的方式到達全面管理質量的提升。而松下電子，建立了完善的產品檔案，為每一件產品和產品上的組件都進行了編號，并將相關的生產信息和操作人員信息輸入OEM系統備案。在松下，一個螺絲釘或是一個焊接頭都能根據編號在OEM系統里找到生產的時間、操作人員姓名、以及當時的質檢結果。這樣，企業的品質便和每一個人聯系了起來，質量風險也得到了很好的管控。

4. 風險管理成本化

風險管理并不是要消除全部風險或是不惜一切代價來降低風險，而是盡量使得風險縮小到可以承受的范圍之內。在風險管理的過程中，需要合理調配投入的資源與產出的結果。美國通用電氣的工程師們在實施SIX SIGMA 管理的過程中發現，風險管理也同樣存在著邊際效益遞減的規律：當管理風險的投入達到某一臨界點的時候，再追加的投入所產生的管理效果將會逐漸縮小，最終造成資源的浪費。所以在風險管理的過程中依然要遵循的經濟規律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風險管理的時候說到：“我們都清楚不可能管理所有的風險，我只要求我的經理們在他們能控制的部分做到最好。”

戰略管理心得篇2

摘要：自20世紀80年代以來，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，以取得長期持久的競爭優勢為宗旨的戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。同時，作為決策支持系統，戰略管理會計是幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計

一、管理會計產生的歷史回顧

作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。

20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。

自此以后，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。

二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑

20世紀30年代以前，工業革命席卷全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。

二戰后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷發展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。

第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全局為對象，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。

第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。

第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的著眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足于企業的內部管理，致力于企業內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。

第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該采取動態、靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該采取一些諸如產品生命周期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。

綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。

三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段

作為決策支持系統，戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。

（一）環境分析與戰略的制定和實施

環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部信息，而且還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基于戰略制定和實施的信息需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以搜集相關的信息。

1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。

2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那么，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變量。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對于競爭者的長處與短處，并將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯系起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯系的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。

（二）業績評價與戰略的制定和實施

戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。

戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。

戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際數據和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關系并不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產周期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售后服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。

由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便于聯系企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業的績效改進，便于企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。

參考文獻：

1、張蕊。企業戰略經營業績評價指標體系研究[M]。中國財政經濟出版社，2002.

2、畢波。戰略管理會計挑戰傳統管理會計[J]。財務研究，2001(7)。

3、鄧厚平。淺探戰略管理會計在我國的應用[J]。財會月刊，2002(4)。

戰略管理心得篇3

粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。

而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。

第二，增值服務力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創新要具有前瞻性

產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。

產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。 需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。

總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。

戰略管理心得篇4

粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。

而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。

第二，增值服務力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創新要具有前瞻性

產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。

產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。 需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。

總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。

戰略管理心得篇5

內容提要：本文闡述了戰略管理的現實意義，對傳統管理會計不能適應戰略管理和新制造環境的幾個方面進行了分析，提出了傳統管理會計必須進行革新，向戰略管理會計階段過渡以及戰略管理需要戰略管理會計的觀點。同時分析了戰略管理會計與傳統管理會計的不同之處，并對戰略管理會計的目標、主要內容與基本方法進行了研究。

現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

一、戰略管理的現實意義

1、戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

2、戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

3、戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰略管理需要戰略管理會計

（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

1、不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：

（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。

（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。

（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2、不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素

3、缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

在企業管理已發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：

（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。

三、戰略管理會計的目標

由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：

（1）協助管理當局確定戰略目標；

（2）協助管理當局編制戰略規劃；

（3）協助管理當局實施戰略規劃；

（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

四、戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計究竟包括哪些內容，目前還沒有統一的說法。我們認為，目前戰略管理會計的主要內容應包括以下五個方面。

1、戰略目標的制定。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標。競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業應在哪些市場競爭？要與哪些產品競爭？如何實現可持續的競爭優勢？其競爭目標是成本領先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭優勢？職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。

2、戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因，如存貨搬運次數；另一類是與企業戰略有關的成本動因，如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3、經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠信息的。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。其關鍵是應用高等數學、邏輯學建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應突破傳統的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設期內，項目經營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經營期間隨著產品銷量的變化而變動的部分也考慮在內，此時的現金流量與傳統的現金流量有所不同，其計算公式為：

第t年的現金流量=第t-1年銷售收入×（1第t年銷售增長率）×第t年銷售利潤率×（1-第t年所得稅率）第t年折舊額-（第t年銷售收入-第t-1年銷售收入）×（第t年邊際固定資產投資率第t年流動資金投資率）

將上述現金流量折現就可得出企業長期投資的預期凈現值。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4、人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

5、風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

五、戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的方法加以保證。戰略管理會計的基本方法主要有：

業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因棗成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

2、競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：

（1）競爭對手是誰；

（2）競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；

（3）競爭對手的競爭優勢和劣勢；

（4）面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

3、預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

4、質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。

戰略管理心得篇6

由于戰略管理是全局性的→←，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。

戰略管理心得篇7

摘要：自20世紀80年代以來，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，以取得長期持久的競爭優勢為宗旨的戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。同時，作為決策支持系統，戰略管理會計是幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計

一、管理會計產生的歷史回顧

作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。

20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。

自此以后，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。

二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑

20世紀30年代以前，工業革命席卷全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。

二戰后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷發展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。

第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全局為對象，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。

第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。

第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的著眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足于企業的內部管理，致力于企業內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。

第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該采取動態、靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該采取一些諸如產品生命周期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。

綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。

三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段

作為決策支持系統，戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。

（一）環境分析與戰略的制定和實施

環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部信息，而且還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基于戰略制定和實施的信息需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以搜集相關的信息。

1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。

2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那么，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變量。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對于競爭者的長處與短處，并將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯系起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯系的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。

（二）業績評價與戰略的制定和實施

戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。

戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。

戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際數據和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關系并不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產周期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售后服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。

由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便于聯系企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業的績效改進，便于企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。

參考文獻：

1、張蕊。企業戰略經營業績評價指標體系研究[M]。中國財政經濟出版社，2002.

2、畢波。戰略管理會計挑戰傳統管理會計[J]。財務研究，2001(7)。

3、鄧厚平。淺探戰略管理會計在我國的應用[J]。財會月刊，2002(4)。

戰略管理心得篇8

戰略管理要有系統原則

人大EMBA說到，系統原則要求戰略管理必須正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系，必須對其各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析，使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。

戰略管理要有信息原則

信息是決策的重要基礎，它在決策中具有十分重要的作用。只有全面準確地掌握了與戰略管理有關的信息，才有可能做出正確的戰略決策。戰略決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。人大EMBA表示，因此，面對復雜的戰略決策，一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用，充分調動企業員工參與戰略決策的積極性，起到“集思廣益”的作用。

戰略管理要有動態原則

戰略的管理決策是由創新主體做出的，而作為創新主體的人受其所掌握的信息不全及認知能力不足所限，難免會出差錯。有時戰略管理方案本身就有錯誤，但在實施前沒有發現；有時由于環境條件的變化，使得原本有效的戰略的管理方案不再有效；有時由于戰略的管理實施過程中的操作失誤，需要加以修正。人大EMBA指出，這些都證明戰略的管理是一個發展變化的動態過程，因此在戰略的管理過程中只有貫徹動態原則，才能保證戰略的管理的成功。

戰略管理要有可行原則

人大EMBA還講到，可行原則是指運用科學的程序、方法和技術對企業戰略管理方案進行可行性推斷，預測方案的可行性。戰略的"管理要想獲得成功必須具有可行性，可行性是指在現有的主客觀條件下，戰略管理能夠實施的程度及效果，它是衡量戰略管理決策正確性的標志。

戰略管理心得篇9

一、 將風險管理納入企業戰略發展規劃。

在我們所調研的企業中，絕大多數企業都有了清晰的企業發展定位和明確的發展方向。在制定企業發展戰略的同時要充分考慮到未來不確定因素所產生的風險和相關的管理辦法。從組織架構和管控方式入手對風險進行管理。例如：企業的研發規劃，由于研發前期需要大量的資金投入，而且研發周期一般來講相對較長，研發結果具有一定的不確定性，我們建議企業設立研發部門進行專門管理，同時采用操作型管控的模式進行垂直管理。將研發規劃分成階段性計劃，設立階段性目標，分階段進行管理和效果評估。這樣做不僅有利于化解風險，即使發現并糾正偏差，同時還有利于高效管理、統一調動企業資源，確保研發過程順利并取得預想效果。

二、注重風險管理的組織體系和相關制度的完善。

有效的風險管理是在一定的組織體系框架內依照相關制度來具體實施的。這就需要國有企業具備完善的法人治理結構，加強董事會和風險管理職能部門的建設。公司法人治理結構是現代企業制度的核心，而董事會的建設又是重中之重。法人治理結構的完善是加強風險管理的一個最有效的途徑。首先完整的法人治理結構本身就減小了企業運營決策過程中由于體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董事會層面增加了風險管理職能，在行政部門中設立各職能部室針對企業風險開展專項管理，一般包括：規劃發展部、審計部、財務部、法務部等主要職能部門。這樣的組織架構，從董事會層面強化了對風險管理工作的實施力度，通過職能部室的職責劃分有利于企業風險管理的專業化。而且清晰的職責也最大程度的避免了企業各項職能管理之間的沖突，降低了溝通和協調的成本投入。

三、 定期開展風險管理的論證工作。

在董事會的領導下，成立風險管理論證小組專門負責明確各部門在風險管理中具體的職責，協調工作中所產生的問題；對新出現的風險進行評估論證，制定專門的管理方案，并監督責任部門具體實施。河北鋼鐵集團下屬的某家鋼鐵公司，在風險管理過程中，采用督辦方式：由風險管理論證小組對風險管理的職責進行明確，重大風險管理以書面形式下發《風險管理督辦卡》責成責任部門專項督辦，定期匯報督辦結果；同時將督辦過程中的資料收集整理，總結出一套較為完整的管理方法并推廣使用。

四、 制定相關的管理制度，實行分級管理

企業風險管理制度使得企業風險管理工作有章可循。企業通過高層會議制定風險管理辦法的總綱領，之后由各職能部室在總綱領的指導下分別制定本部室的相關制度和規定，按照此方法，其下屬各單位再制定本單位的相關辦法。由此一來便形成了縱向的風險管理體系：自上而下的層層管理和監督執行，自下而上的逐級匯報。每個層級都行使不同的管理權限，將企業風險化整為零，為風險管理制度化、流程化和規范化提供了必要的保障。

五、 建立企業內部管控體系

企業的內部控制體系是風險管理的核心部分，關系到風險管理措施的具體實施和落地。有效地內部管控體系是保障企業穩健運行、防范經營風險的必要條件。企業的內部管控體系一般從內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監督等方面進行管理。在內部環境方面：主要是完善法人治理結構、負責執行內部審計和監察，明確權責和業務流程；風險評估方面，主要是通過建立風險評估機制來識別和應對企業遇到的經營風險；控制活動方面：通過企業的控制措施將風險控制在可承受的范圍內，并組織有效的實施管理；信息溝通方面：通過良好的內部溝通平臺加強企業橫向、縱向的溝通效果，及時發現并解決存在的矛盾，有效的反饋結果，保證管理過程中的意見統一、執行步調一致；內部監督方面：建立獨立的監察部門，按照內部監督程序和要求開展日常內部監督、審計監察工作，保證企業領導干部隊伍的廉潔自律、運行機制的科學有效。

戰略管理心得篇10

競爭是經濟發展的必然趨勢，只有競爭才能體現出市場經濟的內在含義。戰略管理主目的在于保證企業在市場競爭獲得優勢，能與同行之間展開對抗。而對抗性主要是企業在與對手競爭時采取的抵抗措施，避免被對手打敗而采取的必要性措施，這是企業提高自身實力的有效途徑。

戰略管理心得篇11

企業在發展過程中缺少了戰略管理，沒有制定周密的發展的計劃，只要一個環節出現問題都會造成企業發展出現危機，阻礙了企業的正常運營。但戰略管理的進行能夠為企業創造良好的發展環境，促進企業朝著正確的方向進步，實現長期的可持續發展。其現實意義主要體現在以下幾個方而：

戰略管理心得篇12

（一）適應環境原則

來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

戰略管理心得篇13

內容提要：本文闡述了戰略管理的現實意義，對傳統管理會計不能適應戰略管理和新制造環境的幾個方面進行了分析，提出了傳統管理會計必須進行革新，向戰略管理會計階段過渡以及戰略管理需要戰略管理會計的觀點。同時分析了戰略管理會計與傳統管理會計的不同之處，并對戰略管理會計的目標、主要內容與基本方法進行了研究。

現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

一、戰略管理的現實意義

1、戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

2、戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

3、戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰略管理需要戰略管理會計

（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

1、不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：

（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。

（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。

（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2、不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素

3、缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

在企業管理已發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：

（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。

三、戰略管理會計的目標

由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：

（1）協助管理當局確定戰略目標；

（2）協助管理當局編制戰略規劃；

（3）協助管理當局實施戰略規劃；

（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

四、戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計究竟包括哪些內容，目前還沒有統一的說法。我們認為，目前戰略管理會計的主要內容應包括以下五個方面。

1、戰略目標的制定。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標。競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業應在哪些市場競爭？要與哪些產品競爭？如何實現可持續的競爭優勢？其競爭目標是成本領先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭優勢？職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。

2、戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因，如存貨搬運次數；另一類是與企業戰略有關的成本動因，如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3、經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠信息的。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。其關鍵是應用高等數學、邏輯學建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應突破傳統的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設期內，項目經營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經營期間隨著產品銷量的變化而變動的部分也考慮在內，此時的現金流量與傳統的現金流量有所不同，其計算公式為：

第t年的現金流量=第t-1年銷售收入×（1第t年銷售增長率）×第t年銷售利潤率×（1-第t年所得稅率）第t年折舊額-（第t年銷售收入-第t-1年銷售收入）×（第t年邊際固定資產投資率第t年流動資金投資率）

將上述現金流量折現就可得出企業長期投資的預期凈現值。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4、人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

5、風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

五、戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的方法加以保證。戰略管理會計的基本方法主要有：

業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因棗成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

2、競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：

（1）競爭對手是誰；

（2）競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；

（3）競爭對手的競爭優勢和劣勢；

（4）面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

3、預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

4、質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。

戰略管理心得篇14

著名的管理會計學家、美國圣地亞哥州立大學的CheerChow教授在1999年上海中國會計學博士生聯誼會上曾說：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計。”現代企業要保持長期穩定發展，必須要有正確的經營戰略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統，近十多年來，管理會計和企業戰略相結合，產生了新的戰略管理會計。深入研究戰略管理會計，對完善和應用戰略管理會計促進企業價值管理有重要的現實意義。

一、戰略管理會計的涵義

戰略管理會計最早是由英國學者Simmonds于1981年在“有關企業戰略管理會計”一文中提出來的，是指用于構建于與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。之后，他又強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應多注重外在環境，并協助企業衡量其競爭地位。而企業管理和會計界的學者對戰略管理會計具有不同的認識。一些學者認為，戰略管理會計室以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理的新興交叉學科。但目前學術界對戰略管理會計的定義尚未達成共識。戰略管理會計是在企業管理發展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會計服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計的主要目的是幫助企業管理當局為取得企業的整體戰略目標和持續的競爭優勢而設計行動藍圖。

二、戰略管理會計的特點

雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分，但并沒有突出戰略的重要性，而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現，不夠重視風險，對環境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。

（一）戰略管理會計具有明顯的外向性

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足于企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題，并適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。

（二）戰略管理會計更注重長期性戰略發展

現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下8個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；

制造優良；

市場占有率；

產品品質；

可信賴程度；

敏感性；

技術領先地位；

優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。

（三）戰略管理會計注重更多的與戰略有關的非財務信息

傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。

三、戰略成本會計的主要方法

（一）作業成本管理法

作業成本管理是指應用作業成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產品或勞務的銷售組合尋找改變作業和生產流程，改善和提高生產率的機會。作業成本管理主要從成本方面來優化企業的作業鏈和價值鏈，是作業管理的一個中介，是作業管理的核心方面。不增加顧客價值的作業以及增加顧客價值但無效率的作業都是不增值作業，由不增值作用引發的成本是不增值作業成本。作業成本管理就是要努力找到不增值作業成本并努力消除或將其降低到最小。作業成本管理實現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。

（二）價值鏈分析

價值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這些作業環節就構成了作業鏈。作業鏈既是一種產品生產的過程，又是一種價值形成和增值的過程，并進而形成了競爭戰略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：

1、企業自身價值鏈的分析。企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業，考慮作業所占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，進而區分增值作業與非增值作業，探索提高增值作業的效率，最終達到降低成本的目的。

2、行業價值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業應該突破其自身價值鏈的分析，而把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。

3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，根據企業確定的戰略采取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應，以爭取成本優勢。

（三）供應鏈分析法

供應鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應鏈的最小成本，以實現增值的最大化。企業要在分析自身優勢與劣勢的基礎上，決定哪些業務由自己來做，哪些業務由供應鏈上的其他企業來做。在供應鏈的各個環節中不斷消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而使企業了解價值活動關系，尋找到對企業影響最大的戰略成本動因，繼而確定戰略成本管理的突破點，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化和多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

三、戰略管理會計的發展趨勢

（一）與戰略管理發展相輔相成

現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理，企業的國際化發展也要求企業在重視內部管理的同時，必須注重外部環境的管理，因此，戰略管理會計也必然要隨著企業戰略管理的發展而發展，以便更好地為企業戰略管理服務。從目前階段來看，企業戰略管理的特點有：以建立企業戰略競爭力為主要目標；

面臨環境變化的巨大挑戰；

以戰略管理過程為核心，研究企業內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標，重點分析企業外部環境，圍繞企業戰略管理展開。

（二）以企業戰略優勢分析為前提

戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生，其發展也要順應環境和市場的需要，戰略管理會計的應用和發展，一方面要有利于企業戰略管理，另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。

（三）促進會計理論體系的健全與完善

隨著市場環境的變化，傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面，戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展，但其許多內容和方法無法局限于會計的原有范圍之內，例如，對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善，而戰略管理會計理論也會在改革后的會計理論的基礎上進一步得到升華。

四、全球化競爭時代戰略管理會計的創新

（一）創建整體的最佳的經營模式

為了提高企業的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現許多次優化的選擇，從而損害企業長遠的發展戰略。

（二）構建學習型的管理會計組織

從日本的一些企業看，學習型組織的框架主要是兩個方面：一是將經營問題外在化，重視“可視化”；

二是將危機意識廣泛地植根于員工心中，并著手持續地擴大員工的關注范圍及對整體經營框架的安排。進一步講，這一框架內涵“學習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由于企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（三）尋求整體最佳的管理會計方法

部分最佳是由于企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（四）基于價值創造的品牌管理會計

全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業無形資產的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。

綜上所述，戰略管理會計是順應企業在競爭環境中生存和發展的需要而產生，其應用要服務于企業的戰略發展，也要以企業的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會計的比較中，戰略管理會計體現出信息和戰略的優勢，是對傳統管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看，需要進一步創造條件，擴大戰略管理會計的應用范圍，為企業發展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。

推薦訪問:戰略管理 心得